Ada dua cara untuk memaksimalkan keuntungan perusahaan. Naikkan harga jual, atau turunkan biaya. Masalahnya, banyak perusahaan menghadapi situasi persaingan yang sangat ketat. Bahkan mendekati persaingan sempurna. Pada situasi persaingan seperti ini, menaikkan harga jual malah akan kehilangan penjualan. Alih-alih mendapatkan peningkatan keuntungan.

Menaikkan harga jual hanya akan efektif dapat meningkatkan keuntungan bila perusahaan berada pada situasi pasar monopoli. Monopoli di sini tidak harus monopoli dalam konteks regulasi. Monopoli produk di pasar bisa terjadi karena keunikan atau diferensiasi produk.

Pesaing atau pemain baru tidak mudah untuk menirunya. Hanya pada struktur pasar monopoli, kenaikan harga jual produk akan memberikan peningkatan keuntungan.

Umumnya, perusahaan tidak mudah untuk menjadi monopoli. Pesaing atau pendatang baru pasti akan berusaha untuk meniru atau memasuki pasar yang banyak permintaannya. Dengan kata lain, pilihan strategi menaikkan harga untuk memaksimalkan keuntungan sangat sulit dicapai bagi kebanyakan perusahaan. Oleh karena itu, penurunan biaya menjadi pilihan strategi yang masuk akal.

Strategi penurunan biaya

Ada banyak strategi dan teknik yang digunakan perusahaan untuk menurunkan biaya. Pengendalian anggaran (budgetary control), penerapan biaya standar (standard costing), dan analisis nilai (value analysis), merupakan beberapa contoh teknik penurunan biaya.

Teknik penurunan biaya melalui pengendalian anggaran dilakukan pada saat mulai penyusunan anggaran biaya. Anggaran biaya sebagai alat control dalam pelaksanaan suatu program atau kegiatan yang menimbulkan biaya. Penyusunan anggaran biaya yang efektif untuk pengendalian biaya harus berdasarkan program atau kegiatan.

Ide dasarnya sederhana. Biaya dapat dianggarkan bila benar-benar ada program atau kegiatan yang akan dijalankan. Seringkali organisasi menyusun anggaran biaya hanya melihat realisasi biaya tahun sebelumnya yang dinaikkan 8%, misalnya, sesuai inflasi. Penyusunan anggaran biaya seperti ini tidak dapat dijadikan alat untuk pengendalian biaya.

Penurunan biaya melalui pengendalian anggaran dilakukan dengan pengendalian secara ketat pada saat realisasi biaya. Biaya yang tidak ada manfaat untuk mendukung suatu program atau kegiatan tidak akan disetujui.

Standar costing diterapkan untuk pengendalian biaya melalui penerapan biaya standar (standard cost) dan kuantitas atau volume standar (standard volume). Perusahaan yang menerapkan standard costing akan menetapkan biaya standar produk atau jasa. Biaya standar produksi suatu produk ini mencakup biaya standar material, biaya standar tenaga kerja, dan biaya standar overhead.

Pengendalian biaya dilakukan dengan membandingkan biaya sesungguhnya (actual cost) dengan biaya standar. Dari pembandingan ini akan menghasilkan dua kemungkinan. Perbedaan menguntungkan (favorable variance) dan tidak menguntungkan (unfavorable variance). Analisis penyebab variance perlu diidentifikasi dan selanjutnya dilakukan perbaikan proses untuk mendapatkan penurunan biaya.

Strategi penurunan biaya dengan menerapkan analisis nilai (value analysis) dimaksudkan untuk mengeliminasi biaya yang tidak memberikan nilai tambah bagi produk atau layanan. Metode yang sering digunakan dalam analisis nilai adalah value stream mapping (VSM).

Value stream mapping

VSM adalah suatu metode yang pada awalnya dikembangkan oleh Toyota untuk memetakan alur produksi dan alur informasi yang diperlukan untuk memproduksikan satu produk atau jasa. Tidak hanya pada setiap area kerja, tetapi pada tingkat total proses produksi atau alur layanan.

VSM tidak saja digunakan untuk mengidentifikasi pemborosan. Tetapi, juga digunakan untuk menyusun action plan dengan mengintegrasikan berbagai teknik lean untuk mendapatkan kondisi yang lebih ideal.

Tujuan utama lean adalah menurunkan biaya. Dengan cara mengeliminasi berbagai macam pemborosan di dalam proses bisnis dan sistem. Agar berbagai pemborosan dapat diungkapkan dengan tepat dan memiliki gambaran menyeluruh, maka dibutuhkan pendekatan VSM.

Lean berfokus pada penambahan nilai bagi pelanggan dan menghilangkan langkah-langkah yang tidak menambah nilai (pemborosan). VSM digunakan dalam lingkungan lean untuk memetakan dan menganalisis kegiatan yang menambah nilai dan tidak menambah nilai serta langkah-langkah dalam aliran dan proses informasi.

Model ini memvisualisasikan kegiatan yang menambah nilai bagi pelanggan, dan kegiatan yang tidak menambah nilai. Oleh karena struktur tetapnya, seringkali kita dapat menemukan potensi perbaikan yang signifikan dan tindakan perbaikan yang sesuai.

VSM digunakan dalam lingkungan lean untuk mengidentifikasi peluang-peluang perbaikan dalam lead-time, karena model ini mengidentifikasi pemborosan dan kegiatan-kegiatan yang tidak menambah nilai. Pemetaan proses ini melibatkan pembuatan suatu diagram di mana proses, aliran, material, informasi yang mengalir, dan semua data penting lainnya (misalnya tingkat inventory, waktu pengolahan, dan batch size) yang divisualisasikan dengan bantuan framework dan simbol-simbol yang distandardisasi (Rother & Shook, 2003). Peta ini adalah titik awal untuk merancang aliran nilai masa depan yang lean.

Penggunaan value stream mapping

VSM menggunakan simbol-simbol yang distandardisasi. Meskipun dalam penggunaan VSM terdapat beberapa variasi dalam memvisualisasi simbol. Simbol-simbol VSM dikelompokkan ke dalam kategori: proses, material, informasi, dan simbol-simbol umum.

  • Simbol proses meliputi simbol untuk memvisualisasi flow chart: customer/supplier, proses, data box, workcell, dan operator.
  • Simbol material untuk memvisualisasi inventory, shipments, Kanban stock point, material pull, safety stock, dan external shipment.
  • Simbol informasi untuk memvisualisasi proses central control point, manual info, dan electronic info.
  • Sementara simbol-simbol umum untuk memvisualisasi Kaizen burst, value-added dan non-value-added time.

Setiap simbol proses ditentukan activity cycle time (CT), changover time (C/O) untuk menentukan waktu yang diperlukan dalam perpindahan suatu aktivitas ke aktivitas lain, ukuran volume (lot size), waktu efektif yang tersedia dalam satuan detik per hari, dan persentase uptime.

Secara sederhana, penyusunan VSM terdiri dari 2 tahap penting, yaitu: penggambaran proses kondisi saat ini (current state process) dan penggambaran proses masa depan (future state process). Dari kedua gambar kondisi proses yang berbeda ini dapat diidentifikasi potensi perbaikan (opportunities for improvement), sehingga dapat mewujudkan proses lean.

Tahap pertama dalam VSM adalah penyusunan peta keadaan saat ini. Menganalisis aliran material dalam kondisi saat ini akan memberikan informasi tentang kegiatan-kegiatan yang menambah dan tidak menambah nilai (misalnya, waktu set-up mesin, ruang yang tidak perlu, jumlah pengerjaan ulang, jarak tempuh, dan inefisiensi).

Pada tahap kedua, informasi dari peta keadaan saat ini digunakan untuk menyiapkan peta keadaan di masa depan yang diinginkan, di mana pemborosan dihilangkan, dan jumlah kegiatan-kegiatan yang tidak menambah nilai diminimalkan. Pertanyaan yang harus dijawab selama langkah ini adalah, misalnya:

  • Apakah “takt-time” (waktu yang diharapkan antara unit output produksi, yang disinkronisasi dengan permintaan pelanggan)?
  • Apakah mungkin untuk memperkenalkan aliran yang kontinu?
  • Dapatkah produksi dikontrol dengan pull system?

Aspek penting yang perlu diperhatikan selama tahap ini adalah perlunya penyesuaian sistem produksi untuk memenuhi permintaan pelanggan, sekaligus menjaga agar proses tetap fleksibel.

Tahap ketiga dan paling penting adalah untuk mengambil tindakan untuk mengubah proses manufaktur dari kondisi saat ini agar semaksimal mungkin menyerupai keadaan yang diinginkan. Setelah itu, proses dapat mulai dari awal lagi.

Rencana yang bertahap akan seperti ini:

  1. Identifikasi kelompok produk atau kelompok jasa mana yang perlu dianalisis. Buatlah satu tim yang terdiri atas pemilik dan karyawan pengolahan yang terlibat dalam berbagai langkah-langkah pada proses.
  2. Analisis kondisi saat ini dan terjemahkan ke dalam skema proses umum.
  3. Kumpulkan data pendukung bagi skema proses (misalnya output, waktu output, dan karyawan).
  4. Rumuskan proses yang ideal berdasarkan permintaan pelanggan. Dalam langkah ini gunakan parameter seperti jumlah pekerjaan minimal yang sedang berjalan, waktu set-up yang pendek dan daftar pengembangan yang diperlukan agar mencapai keadaan masa depan yang ideal.
  5. Tentukan rencana tindakan untuk mewujudkan perbaikan-perbaikan yang diperlukan untuk mencapai keadaan di masa depan. Rencana tindakan ini harus berisi prioritas-prioritas untuk berbagai pengembangan yang berbeda, tindakan-tindakan yang berhubungan dengan orang, jalur waktu yang jelas, dan keterlibatan sponsor.
  6. Pantau kemajuan dan mulai lagi dari langkah 1.

Value stream mapping lebih dari sekadar menghilangkan pemborosan. Model ini berisi tentang pengurangan variabilitas dan meratakan penggunaan peralatan.

Tujuan inti dari value stream mapping adalah untuk mengolah sesuai dengan yang diinginkan oleh pelanggan. Oleh karena itu, permintaan dan keinginan pelanggan harus ditinjau dan dinilai terlebih dahulu.

Data yang diperlukan untuk menganalisis aliran nilai mungkin tidak selalu ada atau tersedia, mungkin data tersebut tidak dikumpulkan secara sistematis, atau karena ini adalah pertama kalinya proses administrasi dianalisis dengan cara ini.

Konsekuensinya adalah bahwa proses analisis lebih memakan waktu karena kegiatan-kegiatan pengumpulan data tambahan diperlukan.

Kondisi lain yang penting adalah bahwa semua orang menghormati metode kerja yang disepakati, sehingga desain proses yang ideal memberikan hasil yang diinginkan. Ini tampaknya sederhana, tetapi masalah-masalah praktis sering kali muncul karena orang terbiasa dengan tingkat kebebasan tertentu dalam melakukan aktivitas mereka.

Pilihan ini sekarang dibatasi secara substansial. Inisiatif yang ada kini harus disalurkan dengan cara yang berbeda. Daripada melakukan improvisasi, dengan menggunakan metode kerja yang ada, seseorang kini harus memikirkan cara agar metode kerja yang ada dapat terus ditingkatkan.

Penentuan keadaan masa depan yang diinginkan adalah tidak awal yang penting bagi perbaikan. Rencana tindakan adalah pendukung yang memulai pelaksanaan perbaikan. Akan tetapi, situasi baru seringkali membutuhkan aturan baru, dan kadang-kadang memerlukan perilaku baru.

Jika kedua aspek ini tidak dipertimbangkan dengan hati-hati dalam rencana tindakan dan implementasi, maka ada risiko bahwa keadaan akan kembali ke situasi yang lama. Pembuatan peta keadaan saat ini dan keadaan di masa depan adalah pembuangan waktu, kecuali tindakan selanjutnya yang diperlukan dilakukan.

Dengan VSM, kita akan memperoleh proses operasi yang efisien, dengan menghilangkan pemborosan. Perbaikan proses keadaan saat ini untuk mendapatkan proses keadaan di masa depan akan mengarahkan pada Tindakan nyata penurunan biaya.

 

Dr. Zaroni, CISCP, CFMP, CMILT

Direktur Keuangan PT Harum Jaya Mineral | Dosen Prodi Teknik Industri Program Magister FTI UII

 

Referensi

Jacobs, F. Robert, dan Chase, Richard B. (2020), Operations and Supply Chain Management: The Core, Fifth Edition, McGraw-Hill Education

Rother, M. dan Shook, J. (2003) Learning to See: Value stream mapping to add value and eliminate muda. Cambride, MA: Lean Enterprise Institute.